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        2. 【典型案例】寶潔的數字化轉型

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          2021-08-03 來源:清華管理評論
          在蓬勃發展的第四次工業革命中,命運眷顧的是那些持有準則和頭腦準備充分的人。數字革命確實是一個千載難逢的機遇。我們要做的是抓住機遇,嚴于律己,取得成功。為了說明如何將所有能夠實現飛躍并保持領先的準則組合在一起,我向大家介紹一下寶潔如何在下一代服務NGS(Next Generation Services)中組合這些準則。
           
          Part1:寶潔GBS轉型的目標
           
          2003年人類基因組計劃花費25億美元來測定第一個基因組序列,而現在,基因組測序的價格已呈指數級下跌,以至于我電腦收件箱里的垃圾郵件都說僅花費100美元就能給我做基因組測序。IT服務成本會在未來15年內下降99%嗎?為什么本質上是數據業務的全球商業服務不能實現指數級能力增長呢?
           
          這是我在2015年開始思考NGS時腦海中浮現的問題。寶潔的GBS(全球商業服務部)已經是行業標桿,但我們必須找到向下一個S曲線邁進的方法。為了激發創意,我們與100多個機構進行了交流,包括行業內的共享型服務組織、咨詢公司、IT供應商、風險投資和初創企業等。其中一個是澳大利亞的一家跨國軟件公司,年收入約5億美元。我問他們是否有一個共享服務部門,結果他們沒有。我知道他們的運營效率非常高,所以我一直在問他們是如何運營人力資源服務的,例如工資、招聘和績效管理。他們回答說:人力資源部門的同事負責這些工作。我的下一個問題是,他們在全球10個國家的人力資源部門總共有多少人,他們的回答讓我大吃一驚—僅僅25個人。更令人難以置信的是,他們看到我臉上的驚訝表情,還以為我覺得這個數字太高了!他們辯解說,他們超過一半的人力資源力量都花在了招聘上,因為公司有員工人數年度倍增計劃。當我合攏張大的嘴巴時,我意識到我有了一個重要發現—下一代共享服務的雛形已經存在了,這就是數字原生企業運營內部業務的方式。
           
          Part2:運營的數字化支柱
           
          在接下來的幾個月,一個個成功案例都說明了為什么構建支撐公司未來運營的數字化支柱是可行的,而且新一代數字化企業已經將其付諸實施了。IT智能和共享服務的成本占這些企業年度收入的比例還不到大企業的一半。紐約一家大型財富和資產管理公司的員工生產率在過去10年里提高了4倍。本書前面提到過一些示例,包括能夠實現日程管理的機器人,在線更新90%財經和體育新聞的機器人,槍擊監控(用于槍擊案件中三角測量的AI工具)使用監控圖像信息實時定位槍擊的位置。還有大量數字化支柱的相關概念不斷涌現。
           
          大多數組織的數字化轉型將采取三種形式—新的數字商業模式(例如從門店零售到在線銷售)、新的技術嵌入產品(例如無人駕駛汽車)和內部數字化運營(例如使用人工智能進行財富管理)。未來的GBS,包括IT功能,將轉型成為整個企業運營的數字核心。
           
          我們的研究揭示了共享服務行業中數十種顛覆產生的可能性,以支持NGS成為寶潔運營數字化的核心目標。
           
          數字原生企業(包括谷歌、奈飛、Adobe等)中差旅費用報銷的例子讓人大開眼界。大多數傳統企業對機票和酒店預訂有嚴格的標準。每次出差結束后,所有費用都會被詳細地記錄在報銷單上,這是大多數商務旅行者最討厭的一項工作。
           
          一些數字原生企業的報銷流程設計則完全不同。在每次出差前,員工僅需要登錄一個系統,輸入目的地和出差日期就可以了。企業基于一個巨大的成本管理數據庫可以生成出差預算。員工可以在任何地點自由訂票,也可以在任何地方停留。他們的商務信用卡已經有了所有費用的詳細信息,因此不需要員工再次創建費用報告。此外,如果實際費用低于預算,允許員工以靈活的方式使用節省下來的成本,包括下次出差時升級為豪華酒店,甚至可以將省下的錢捐給慈善機構。這些做法不僅幫企業節約了資金(高達30%),消除了企業經營中的非核心活動(例如選擇旅行社、協商酒店協議、將發票與報銷金額匹配等),而且提高了員工的滿意度,因為這為他們提供了一個成熟的解決方案。
           
          在我領導NGS的三年時間里,我們開展了大約25個具有10倍潛力的試驗項目。我們將這些項目作為一個投資組合來運營,其中一些項目因為沒有達到預定進展和財務目標而被取消,而另一些項目的表現則超出了它們最初的潛力。只要投資組合作為一個整體能夠超額完成既定目標,運營就不會有問題。創建企業運營數字核心的創新做法是無止境的,下面有幾個例子。
           
          你可以實時規劃企業的供應鏈,實現從供應到需求的閉環管理嗎?現在的普遍做法是將制造資源規劃中的每個環節都視為獨立作業單元,包括需求預測、需求規劃、制造執行規劃、運輸規劃等。在大型跨國制造企業中,如果對這些流程僅僅實施孤島式的優化,則可能又需要大量的員工來填補新的缺口。現在這種做法已經過時了,先進技術架構每小時可以處理數萬億次事件,并使用數千種人工智能算法實時優化整個系統的規劃。
           
          如果為所有企業系統提供類似“Siri”的體驗設計,能夠連接企業中一個個孤立的系統,并為大多數需求提供系統解決方案嗎?例如,在一個新員工加入公司時,不是分別通知那些獨立的部門(如負責通行卡、工資、辦公設備使用、電腦和電子郵件、培訓系統等的部門),我們可以簡單地說“嘿,Siri,設置一個新員工,簡·史密斯,2020年3月1日開始有效”,在提供更多身份細節后,能夠在所有獨立的部門系統中實施此項工作。類似的用戶體驗也適用于商業事務。
           
          人工智能能夠用于重新設計應收賬款流程嗎?我們可以讓算法而不是大型組織中的數百名員工手動完成這些流程,例如識別出哪些客戶公司開始拖欠賬款。
           
          當在協議中發現不合規政策或需要談判的紅線(突出顯示)時,算法能否自動納入并形成合同文檔?
           
          AI算法能否比傳統預測系統和人工操作更準確地進行財務預測?
           
          一個負責采購功能的AI大腦能否指導買家在既定預算約束下做出復雜的決定?例如,跟上供應商和行業的動態變化,實時識別價格趨勢,甚至直接下訂單。能否通過吸收更多關于新供應商的外部數據推動供應商之間的競爭?為了避免超預算支付,能否從合同中調用復雜的價格表來核對發票系統和付款項目?
           
          是否可以利用語音文本轉換算法來顛覆呼叫中心的用戶體驗,并為復雜問題的解答構建內部知識庫,在此過程中為用戶提供更多的服務和選擇?
           
          能消除企業中90%或更多的IT障礙嗎(例如,從電源到網絡、服務器、數據庫、數據質量或用戶體驗障礙)?能否收集與這些操作相關的信號匯集成一個巨大的數據庫,然后使用算法來預測和自我修復問題?能否同時在全世界范圍以及所有的供應商之間做到這一點?
           
          復雜的全球海運和空運(跨國家和供應商的運輸)是否可以變得更加透明和簡單,尤其是跟蹤貨物位置和實際運輸成本的現時狀態,甚至不需要供應商再發送單據?
           
          視頻技術是否被用于“主動觀察”消費者行為,而不是“被動記錄”行為,通過使用視頻算法來獲取大量的素材,并根據客戶的實際行動提供分析數據嗎?通過觀察實際的行為比通過詢問的方式了解人們在某種情況下的行為更可靠,但在今天大規模推行這種做法是一個巨大的挑戰。
           
          企業中同步“數據標準”的巨大挑戰(例如在全球實現產品的標準化代碼和定價,如統一的稱重結果或者SKU代碼)最終能否得到解決?
           
          企業中有大量這樣的機會,它們都是可行的想法。一個特定的組織能否執行其中的任何一個、一些或全部是另一個問題,這是識別可行的終端狀態和成功執行數字化轉型之間的區別。最大的問題是如何從一個穩定、成功的當前狀態過渡到一個非常理想但不確定的未來狀態。
           
          Part3:轉型的挑戰
           
          思考成功地從當前狀態過渡到未來狀態這一問題,又把我們拉回到為什么數字化轉型會失敗上來。基于NGS的經驗教訓,我們創建了數字化轉型的五階段路線圖。在此,我想特地說明一下在NGS開始階段發揮了關鍵作用的三個準則。
           
          一:戰略充分性
          NGS的目標是雄心勃勃的—顛覆寶潔的GBS,并在此過程中變革整個共享服務行業,這就引出了戰略充分性的問題。寶潔的一小撮人怎么能夠顛覆整個行業呢?我們的最佳戰略應該是創造一種生態系統效應。
           
          首先,NGS不應該僅僅是寶潔下屬的一個部門。無論我們的內部資源多么強大,一個更豐富的資源生態系統總比任何一家個體公司能夠帶來更強的變革能力。我們同意將NGS定義為一個開放的生態系統,它包含三個組成部分。
           
          寶潔精心挑選了12位商業領袖,他們將構思10倍潛力創意,并在基層部門中實施。
           
          目前寶潔有8家IT合作伙伴—EY、Genpact、Infosys、L&T Infotech、HCL、HPE/DXC、Tata Consultancy Services和WNS,它們將把這些10倍潛力創意落地成產品。
           
          通過全球10家頂級風險投資機構的參與,一個龐大的初創企業生態系統被引入NGS。它將帶來最新的顛覆能力,這些能力可以由IT合作伙伴加以補充和強化,最終由寶潔NGS管理并實施運營。
           
          其次,生態系統必須建立在所有參與者的共贏關系之上。寶潔與IT合作伙伴的價值主張如下:IT合作伙伴將提供10倍創意產品所需的相關資源和開發資金。作為回報,它們將獲得知識產權和對外銷售產品的權利(這些企業不會直接與寶潔競爭)。如果某款產品真的給寶潔GBS帶來超過10倍的數字化轉型效果—成為一流的共享服務組織,那么它必然在商業上對其他企業具有很大的吸引力。為了能夠在一個有吸引力的客戶那里站穩腳跟,初創企業就會愿意與我們合作進行創新。寶潔的成功之處在于以低成本甚至零成本獲得了10倍效果的顛覆。
           
          最后,即使是囊括這三個群體的生態系統也不足以造成大規模的行業顛覆。因此,我們需要一個更大的社區和更多的人來支持它。NGS的大部分想法和執行能力都來源于此。寶潔的“社區”包括企業內部富有創新激情的員工,以及被高質量的工作所吸引并希望成為其中一員的直接合作伙伴。這些人通過眾包的形式將部分工作外包給大學、初創團體以及Kaggle等專家組織,從而獲得無限資源。
           
          二:迭代執行
           
          很早的時候NGS的運營模式就被定義為高迭代、高風險、高回報。
           
          首先,NGS只關注那些具有10倍潛力的顛覆性項目。其他核心組織承擔日常的持續性改進工作。
           
          其次,受Alphabet/谷歌X計劃的啟發,NGS主要以項目組合的方式實施運營。作為部門主管,我認為我的角色就像是創業項目的風險投資者。我每做10個試驗(項目),通常就會砍掉5個,期望另外4個能夠產生2倍的效果,而最后一個一定會產生10倍的顛覆性效果。
           
          再次,為了創造一個更快的“時鐘頻率”,我們對每個工作階段的持續時間有一個總體指導方針,這就是“1-2-4-8-16”指數序列原則:1個月用于場景評估,2個月用于設計,4個月用于假設測試,8個月用于完成開發和所有市場測試,16個月用于完成所有部署。
           
          最后,利用設計思維和精益管理對構思與部署的運營模式進行標準化管理。
           
          三:變革管理模式 
           
          我們所選擇的模式是創建一個“邊緣”組織,該組織由精心挑選的、可高度信賴的商業領袖組成,他們獲得了在企業中推動變革的授權,但在每個項目的初始階段,他們會受“文化防火墻”的指導和約束,鼓勵那些高風險、高回報的試驗項目。
           
          在考慮變革管理的實際情況后,確定NGS的用人標準。這12位商業領袖是由GBS領導層親自挑選的,主要是基于他們在核心部門中的可信度,而不是他們的技術技能或創新能力。
           
          這些人將全職在NGS工作,但專注于高價值的創新性試驗項目(通常是5000萬美元以上),并且是他們各自部門年度戰略計劃中的關鍵創新點。為了讓每個項目在早期階段聚焦于速度(相對于政策合規性),允許團隊做些“文化防火墻”之外的操作,這可以在項目的早期階段提升風險承擔能力,同時使它們免受企業免疫系統的約束。
           
          我在NGS工作了三年,到我離職的時候,實際結果與10-5-4-1模型非常吻合。在25個奇奇怪怪的試驗(項目)中,4個取得了10倍效果,8個取得了2~5倍效果。每獲得一次成功,就有兩次或更多次失敗。這就是“干中學”文化發揮作用的地方。只要所有這些試驗(項目)組合的效果持續超過總體財務目標要求,就不能說項目是失敗的,而是提供了學習的機會。將轉型領導機構設在辛辛那提,而不是硅谷,這又是一個明智的決定。說到底,數字化轉型更多的內涵是系統地改變人們的思維,而不是技術能力。建立NGS最大的副產品之一可能是啟發了企業內部的其他成員,讓他們認識到變革不僅是可取的,而且每個人都可以為它做出貢獻,并在自己的職責中領導變革。
           
          Part4:寶潔如何保持一流的ERP系統
           
          寶潔是為數不多的在其全球所有運營中都使用統一的、標準化的企業資源計劃(enterprise resource planning,ERP)系統的大型跨國企業之一。ERP系統是一個至關重要的標準化數字支柱,是支撐寶潔在100多個國家的財務、訂單處理、分銷和大規模生產等業務的平臺。這使寶潔在世界范圍內進行內部財務管理以及執行運營計劃成為可能。ERP系統是大多數企業的支柱,寶潔使用SAP來實現ERP管理。
           
          在業務自動化方面,擁有一個世界通用的ERP系統是大多數跨國企業的“圣杯”。這屬于數字化轉型的第一階段。寶潔在21世紀初就達到了這一水平,更重要的是,盡管涉及整合被并購企業的ERP系統,但寶潔依舊選擇維持這一標準化的全球ERP系統。對ERP系統進行標準化是非常困難的,在并購和重組中保持ERP系統的一致性更加困難。企業的規模越大,整合就越復雜,推進數字化轉型就越困難。
           
          領導者推動使寶潔能夠達到這一水平。它的業務目標是明確的—在全球范圍內使用同一個ERP系統。基本上,寶潔每年都會發生并購、法律和稅收變化等事項,這些變化都會使ERP系統需要進行相關項目的調整,而領導者在此過程中所扮演的突破障礙的角色更值得探究。
           
          這是如何發生的呢?一些重大的ERP系統轉型項目由負責財務、供應鏈、銷售和GBS的總經理發起。盡管通常由GBS部門負責落實,但是其他相關職能部門的領導者和企業總經理作為發起人,針對轉型目標的身體力行和全力投入同樣十分重要。
           
          寶潔于2005年收購了市值超過100億美元的吉列公司,我當時在位于波士頓的吉列總部擔任臨時的首席信息官。吉列有一個令人稱道的同樣建立在SAP基礎之上的ERP系統,這個系統是為剃須刀業務和電池業務量身定制的。顯然,在推動整合的過程中有一系列問題需要解決,例如,吉列在哪些方面需要做出改變才能與寶潔的業務流程和系統標準保持一致,而寶潔在哪些方面可以沿用吉列的標準等,相關問題的數量達到了幾百個。
           
          于是,跟寶潔平時的習慣做法一樣,ERP系統整合任務的執行團隊和發起者立刻進入了一種近乎魔法般的工作節奏。企業管理層的發起者每天都親自參與其中。決策內容十分廣泛,例如決定是否改變某一特定功能的開通日期以避開圣誕商業季,或者是否重新設計企業的財務報告制度等。執行團隊的工作很難,如果沒有發起者積極地突破種種障礙,我們就不可能取得成功,更不用說成為業內佳話。這種事情在寶潔是相當普遍的,這保證了寶潔ERP系統的全球標準化過程穩步推進。
           
          關于作者 | 托尼·薩爾德哈(Tony Saldanha),全球公認的數字化轉型專家、創新領袖、寶潔公司IT和全球商業服務(GBS)前副總裁。
          文章來源 | 本書摘編自《數字化轉型路線圖:智能商業實操手冊》,機械工業出版社華章公司出版。

            

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